DOMINGO É DIA DE AUDITORIA

 
AUDITORI A DA COMUNICAÇÃO

 

AS PALAVRAS

 

“A marca compreende todas as ações empreendidas pela empresa que a envolvem e  a apresentam ao mundo como um holograma.” (John E. Serry Jr.)

A MAIORIA DOS COMERCIAIS VEICULADOS NA TV ERA MUITO RUIM. AGORA, ALÉM DE RUIM, FICOU CONFUSA.

3 ETAPAS DA PROSPECÇÃO DE CLIENTES CORPORATIVOS EM GRENDES CONTAS

Como chegar ao tomador de decisão em grandes contas? Para respondermos esta pergunta é fundamental passarmos a enxergar o processo de vendas não mais pela ótica do vendedor, considerando as fases de execução de uma venda, mas, sim, as fases percorridas pelo cliente na tomada de uma decisão.

Pesquisas de Neil Rackham, profissional reconhecido mundialmente como mestre na aplicação de modelos estratégicos em gestão de vendas, concluíram que o processo decisório ocorre de acordo com as seguintes etapas do ciclo do comprador: reconhecimento de necessidades, avaliação das opções, resolução das preocupações, DECISÃO,implementação, mudanças ao longo do tempo, reconhecimento de necessidades, avaliação das opções... E, assim, continuamente.

Especificamente em contas corporativas, é possível que várias pessoas participem do processo decisório na organização. Dessa forma, ao observarmos o ciclo do comprador em termos de aquisição corporativa, podemos entender como usar estratégias eficazes de vendas para chegar ao tomador de decisão com os argumentos certos. Isso irá transformar uma visita rotineira em fonte de prospecção de mais alto retorno e valor.

Há várias pessoas envolvidas no processo de decisão e aquisição de bem ou serviço dentro de uma organização. Cada uma delas contempla um foco diferente de atuação, sendo que podemos resumir esses papéis em três: foco na receptividade, foco na insatisfação e foco no poder.

O foco na receptividade é aquela área funcional ou função do indivíduo com maior probabilidade de: 

1. Ouvir de modo receptivo;

2. Oferecer-nos informações. 

O foco de insatisfação é a área funcional ou função do indivíduo com maior probabilidade de:

1. Perceber problemas e insatisfações em uma área na qual podemos ajudar.

E, por fim, o foco de poder é a área funcional ou função do indivíduo com maior probabilidade de:

1. Aprovar a ação;
2. Prever a ação;
3. Influenciar a ação. 

Na maioria das grandes contas, como sabemos, nós, vendedores, não conseguimos ter acesso ao tomador de decisão em um primeiro momento de prospecção. Nesse caso, é necessário encontrar alguém, dentro da organização, que tenha boa receptividade, atenção e tempo para nos fornecer informações sobre a empresa. 

Podemos deduzir que inúmeras funções podem ser nosso foco de receptividade, desde uma secretária, um assistente administrativo, um assistente de recursos humanos, um porteiro, um gerente ou qualquer outra pessoa que, conhecendo bem a empresa, esteja aberta a nos atender e responder algumas perguntas. 

Ao chegar ao foco de receptividade, devemos efetuar dois tipos de pergunta: 

1.Perguntas situação, tais quais:

- Que equipamento você usa atualmente?
- Quantas pessoas você emprega aqui?
- Há quanto tempo esta unidade funciona?

2.Perguntas problema, tais quais:

- Você conhece alguém na sua empresa que esteja enfrentando problemas nessa área?
- Você concordou que este é um produto útil... Quais departamentos da sua empresa poderiam se beneficiar dele? 

O principal objetivo da visita com o foco na receptividade é obter informações sobre a empresa e seus processos, avançando um passo ao identificar quais áreas e/ou pessoas na organização enfrentam problemas, dificuldades e insatisfações, às quais nosso produto ou serviço possa atender.

Descobrir quem é essa pessoa tem por objetivo fazer com que o foco da receptividade nos leve ao foco da insatisfação. 

Várias pessoas podem exercer esse papel de foco de insatisfação em uma organização, desde o usuário do produto ao responsável por compras, financeiro e recursos humanos, entre outros. São aquelas pessoas insatisfeitas com a situação e envolvidas com a utilização ou aquisição do produto ou serviço que oferecemos e que possa solucionar o problema. 

Ao agendar uma reunião com o foco de insatisfação, nosso objetivo é descobrir a insatisfação do cliente e desenvolvê-la até o ponto em que ele deseje agir.

Isso implica que elaboremos perguntas que possibilitem detectar problemas ou insatisfações, de forma a levar o foco da insatisfação a perceber que podemos agregar valor à organização e, posteriormente, levar a solução ao tomador de decisão na empresa. 

Quando o vendedor está em frente ao foco de insatisfação, é importante entender quais são os objetivos e pensamentos do comprador, que estará na fase de decisão chamada reconhecimento de necessidades, conforme o ciclo do comprador mencionado anteriormente. Assim, possivelmente, estará se perguntando: 

- Nós temos um problema?
- Qual o tamanho dele?
- Ele justifica a ação? 

O papel do vendedor é responder a essas perguntas com segurança e boa argumentação, de forma a levar o cliente a pensar que seus problemas, dificuldades ou insatisfações são maiores, na verdade, do que pareciam ser. Para isso, o vendedor deve descobrir a fonte de insatisfação e aumentar a percepção do cliente em relação à sua intensidade e urgência. 

As perguntas poderosas - situação, problema, implicação e necessidade de solução -são fundamentais nessa etapa. Boa parte das respostas para as perguntas situação surge na etapa anterior, com o foco na receptividade, ou seja, ao foco de insatisfação deve ser perguntado sobre problemas que possa ter: 

- Sua máquina atual é difícil de usar?
- Você está satisfeito com...?
- Você tem problemas de qualidade? 

Ao descobrir as principais insatisfações do cliente, devemos aumentar a percepção dele quanto aos problemas com as perguntas implicação:

- Que efeito isso tem no resultado?
- Isso atrasará a expansão proposta?
- Isso poderia levar ao aumento de custos? 

Nesse momento, o cliente passa a entender as consequências resultantes das insatisfações e problemas que enfrenta com o seu atual produto (que pode ser concorrente direto ou indireto do nosso) ou com os processos da organização. 

Por fim, devemos desenvolver perguntas que façam o cliente entender quais benefícios poderia ter se resolvesse seus problemas. Vamos utilizar as perguntas necessidade de solução: 

- Como isso ajudaria?
- Quais benefícios você vê?
- Por que é importante resolver esse problema? 

Com essa tática, transformamos as necessidades implícitas do cliente (problemas, necessidades e insatisfações) em necessidades explicitas (vontades e desejos de mudar).

É natural, portanto, que o colaborador/cliente que exerce o foco de insatisfação queira levar-nos a quem decide, uma vez que entendeu a importância de ter o nosso produto e/ou serviço na empresa. 

Por que muitos vendedores nunca conseguem chegar ao tomador de decisão em grandes contas corporativas? Porque, ao chegar ao colaborador/cliente que exerce o papel de foco de insatisfação, o vendedor fracassa na investigação e/ou desenvolvimento das necessidades do cliente. Por isso, técnicas de sondagem ou investigação são fundamentais para vendedores que querem ter sucesso em contas corporativas. 

Aqui, encerra-se, no ciclo do comprador, a fase de reconhecimento de necessidades e inicia-se a de avaliação das opções, e o foco de insatisfação terá um grande prazer em levar-nos ao foco do poder.

Lembrando que esse processo, dentro de uma conta corporativa, pode ocorrer por completo em uma primeira visita ou demorar meses para que consigamos avanço nas etapas.

Da mesma forma, é importante entender que em algumas contas a mesma pessoa pode desempenhar um, dois ao mesmo os três papéis, ou várias pessoas desempenharem simultaneamente cada um dos papéis. 

Analisando bem, é comum encontrarmos nas organizações ao menos duas ou três pessoas que tenham o perfil de receptividade, ou várias outras que tenham um perfil potencial de insatisfação.

Por exemplo, se vendemos máquinas, o colaborador com foco em insatisfação pode ser o operador de qualquer uma das máquinas da empresa. 

Chegando ao foco do poder, o objetivo do vendedor é demonstrar os problemas, necessidades e insatisfações dos colaboradores/produtos/processos aos quais pode atender e mostrar como os seus produtos e/ou serviços ajudam o cliente a reduzir custos ou aumentar os lucros. 

Quando chegarmos ao tomador de decisão, ele possivelmente estará na fase de avaliação das opções.

Devemos, então, argumentar com benefícios (como o nosso produto ou serviço atende plenamente à necessidade reconhecida pelo cliente), influenciando-o a entender que nossa empresa/produto é o mais adequado, viável, com melhor relação qualidade/investimento/benefício, que nossa opção é a melhor perante as opções dos concorrentes. 

Na fase de “avaliação das opções”, o cliente/tomador de decisão visa a: 

1.Identificar os diferenciais do fornecedor;

2.Estabelecer a importância relativa dos diferenciais;

3. Julgar as alternativas, usando os diferenciais. 

O cliente está considerando os critérios que deve utilizar para tomar uma decisão e qual fornecedor atende melhor a eles. O vendedor deve conhecer, influenciar e responder aos critérios de decisão do cliente. 

Nessa etapa, o que é mais importante para o nosso cliente?

Confiabilidade, preço, qualidade, flexibilidade, prazo de entrega, assistência pós-venda, compatibilidade com equipamentos pré-existentes? O principal erro nessa fase é o fracasso na descoberta dos critérios do cliente, além de poucas tentativas de influenciar e/ou moldar os critérios declarados. 

Quando estivermos com o comprador ou influenciador da compra na organização, é fundamental perguntar abertamente a ele qual critério utilizará para escolher o fornecedor. 

Nessa fase, nossas principais estratégias devem ser: 

- Desenvolver critérios de decisão a partir das necessidades identificadas durante a fase de reconhecimento de necessidades da venda;

- Reforçar os critérios de decisão cruciais que podemos cumprir;

- Construir critérios de decisão incidentais – ou menos importantes –nas áreas em que somos fortes;

- Reduzir a importância dos critérios de decisão que não podemos cumprir. 

A próxima fase do ciclo do comprador é a fase de resolução de preocupações. É bastante comum o tomador de decisão na organização ser responsável por duas fases: avaliação das opções e resolução de preocupações.

Em alguns casos, em contas maiores e mais complexas, há ainda intermediários que filtram possíveis fornecedores, fazendo com que o vendedor chegue ao tomador de decisão somente quando ele está na fase de resolução de preocupações. De qualquer forma, o importante é identificarmos essas fases e buscarmos entender em qual delas o cliente está, no momento da negociação. 

Na fase de resolução de preocupações, o cliente se pergunta:

- Quais são os riscos de seguir em frente?
- E se der errado?
- Podemos confiar nessas pessoas? 

O nosso grande desafio, aqui, é descobrir e resolver medos e preocupações. Devemos transmitir segurança, argumentando sobre o histórico de nossa empresa, referências e cases de sucesso de nossa organização, a estrutura da empresa, o sistema de pós-venda, a qualidade de nosso produto, entre outros fatores que demonstrem claramente ao cliente que nossa empresa tem condições seguras de estabelecer tal parceria. 

Um erro muito comum nessa fase é o vendedor ignorar preocupações, esperando que elas desapareçam, e pressionar o cliente a tomar uma decisão.

Técnicas indutivas de fechamento que funcionam muito bem em vendas de baixo valor agregado não funcionam nessa fase se o vendedor não solucionar as preocupações do comprador; ao invés disso, fazem o vendedor perder tudo o que construiu até então.

Tentar insistentemente fechar a venda para uma grande conta, sem deixar o cliente seguro quanto à negociação, fará com que ele perceba que o vendedor não está ali para firmar uma parceria ganha-ganha, mas que pretende apenas vender, e não atender a uma necessidade do cliente. 

Há também vendedores que, ao passarem por essa fase, ou seja, efetuarem uma venda, acreditam que o processo tenha terminado. Esse é um grande erro; afinal, na fase de implementação, o cliente está constantemente se perguntando: 

- Estamos obtendo valor com essa decisão?
- Com que rapidez veremos resultados? 

Finalizada a venda, o vendedor deve entender e atender às novas necessidades e insatisfações do cliente. Por isso, é fundamental que suas visitas a ele continuem periodicamente. 

Ao entendermos esse processo, sob a ótica do ciclo de compras em uma organização, compreendemos por que muitos vendedores perdem vendas ao chegar direto ao foco do poder:não tiveram a oportunidade de descobrir problemas na organização, tornando-se ainda mais difícil demonstrar ao tomador de decisão como seu produto pode agregar valor. 

Geralmente, visitas desse teor são objetivas: o vendedor não terá tempo nem liberdade para conhecer a empresa e seu processo em uma única reunião com quem decide.

Aliás, quem decide sobre grandes contas tem tempo somente de ir direto ao assunto, e só decidirá firmar uma parceria se entender como agregamos valor à sua organização.

Desse modo, passar por essas etapas, mesmo que rapidamente, prepara-nos para chegar ao tomador de decisão com argumentos que o farão entender os benefícios em adquirir nosso produto ou serviço, tornando o processo da compra natural. 

O exercício de enxergar o processo de parceria entre empresas sob a ótica do comprador – e não do vendedor – permite-nos entender as melhores estratégias para termos sucesso em vendas para grandes contas. 

Alguns de nós podemos continuar pensando que as mesmas técnicas básicas que funcionam em vendas simples também funcionam em vendas complexas. Com isso, perdemos a chance de entender, aplicar, desenvolver e adaptar essas poderosas ferramentas para a nossa realidade, para prospectarmos ainda mais clientes em grandes contas corporativas.

Por Diego Berro, palestrante de vendas. Co-autor dos livros: “Os 30 + em Motivação no Brasil” e “Ser Mais em Vendas”. Graduação em Gestão Empresarial pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas. Formação Profissional de Nível Tecnológico em RH e Marketing pela FGV-RJ. Máster Practitioner em Programação Neurolinguística. Ministra palestras, workshops e treinamentos de vendas, realizando convenções de vendas e treinamentos in-company em todo Brasil.
Visite: www.diegoberro.com.br | E-mail: contato@diegoberro.com.br | Twitter: www.twitter.com/diegoberro

 

QUANDO A OPOSIÇÃO VAI DIZER ALGUMA COISA IMPORTANTE? 

 

APLAUSOS

 

Em pé, por favor, para aplaudir com entusiasmo, junto comigo, o anúncio da RIC, que tem por título

 

Até quem não é

deste planeta quer

deixar sua marca no

verão de Santa Catarina

 

Completa-o uma foto do local onde foram encontrados sinais inexplicáveis que, segundo algumas pessoas, for,m feitos por ets.

 

VAIAS

 

Com o mesmo entusiasmo vamos vaiar a direção de arte dos anúncios da Economarchi e Get, cujo título é

 

O Martim, o Xeréu, o João:

o bom de morar no Vivá  é que

você conhece os vizinhos pelo nome.

 

e cujo texto, pessimamente produzido, não dá pra ler.

  

Vaias também para o diretor de arte responsável pelo anúncio do Beto Carrero, que conseguiu fazer com que um terço do espaço seja ocupado por um borrão, ao invés de um texto.

 

E O PROJETO CIDADE (DE FLORIANÓPOLIS) LIMPA? SAI OU NÃO SAI DA GAVETA?

 

 Afinal, quem é do “contra” na Ilha?

 

   Laudelino José Sardá

   Jornalista\professor

 

          Florianópolis vive a síndrome do contra. Aliás, essas extravagantes reações contra um suposto oposicionismo ao desenvolvimento da Ilha começaram nos anos 80, quando um decalque afixado em carros e em ambientes públicos lançou a campanha “sou a favor”.

 

Rapidamente imprimiram outro decalque com a expressão “Sou contra”. Ainda vive-se o fantasma do contra e a gestão pública se agasalha nessa quimera para esconder seus deslizes.

 

          Convoco os leitores a raciocinarmos juntos. Seria possível a Ilha não dispor ainda de uma marina por causa de um suposto movimento do “Contra”? Quem estaria impedindo? A imprensa tem se limitado a taramelar o que dizem políticos e empresários em causas próprias.

 

Com certeza, alguns projetos não estariam adequados à preservação ambiental, mas há angu na empada do gestor. Será mesmo que há projetos oficiais de marinas circulando em órgãos oficiais? Quantos e quais? Por que não detalhar abertamente à população os projetos das marinas propostas? Seriam os órgãos do meio ambiente os culpados? Alô, Gean Loureiro, poderia explicar esse impasse?

 

Usam-se muitos subterfúgios para se driblar o óbvio. A cidade, por exemplo, tem um plano diretor bom, mas a confusão que se arrastou por conta  de coerções fictícias empurrou a sociedade à elaboração de uma nova proposta detalhista.

 

Aliás, no Brasil o detalhamento constitucional serve como tentativa de coibir irregularidades, e nessa hipocrisia acaba, paradoxalmente, subsidiando todos os tipos de embargos jurídicos, alguns até exóticos.

 

Por que a Ilha não tem porto para transatlânticos? Onde estão os projetos? A visão de desenvolvimento de gestores é tão paupérrima que os projetos de construção das duas pontes de concretos – Colombo Salles e Pedro Ivo –, por exemplo, não previram a passagem pelo canal do Estreito de navios de grande calado e nem mesmo iates, lanchas e veleiros.

 

Há cerca de 15 anos o Curso de Turismo e Gastronomia da Unisul propôs a construção de um atracadouro para transatlântico a partir da Ilha do Argentino, que serviria de recepção aos turistas. Até Brasília acenou com a possibilidade de o governo retomar a ilha das mãos dos proprietários do Clarin. A ideia morreu mais por negligência de gestores do que por embargos jurídicos.

 

Não fogem à suspensão os indícios de que há muitos gestores que são, na verdade, contra o exequível. O senador Luiz Henrique da Silveira, por exemplo, fantasiou o argumento de que não conseguiu, em 8 anos de governo, fechar a penitenciária da Agronômica.

 

Mas escondeu a verdadeira razão: a população queria um parque no local, enquanto LHS pretendia entregar a área a uma construtora em troca de duas pequenas penitenciárias em outras cidades. Afinal, quem é contra a cidade? Os embusteiros do poder! (Fonte: Notícias do Dia)